5 ou 6 défis pour 2018

Moteurs Leap, Zodiac, Silvercrest… Les cinq défis de Safran en 2018
Vincent Lamigeon le 27.02.2018 – Challenges

1 – La montée en puissance du Leap
2 – L’intégration de Zodiac Aerospace
3 – Le redressement du Silvercrest
4 – Un nouveau moteur pour Boeing ?
5 – Confirmer le redressement de la branche défense

Après un très bon exercice 2017, le groupe d’aéronautique et de défense doit encore accélérer en 2018. Il veut notamment doubler ses livraisons de moteurs Leap cette année et mener à bien l’intégration de Zodiac, tout en remettant au carré son programme de moteur d’avions d’affaires Silvercrest.

Après un très bon exercice 2017, le groupe d’aéronautique et de défense veut encore accélérer en 2018. Il veut notamment doubler ses livraisons de moteurs Leap cette année et mener à bien l’intégration de Zodiac.

Un très bon cru. Non content d’avoir quasiment mené à bien le rachat de Zodiac, dont il détient désormais 88%, Safran a présenté mardi 27 février des résultats 2017 supérieurs à ses prévisions. Le chiffre d’affaires ? En hausse de 4,7%, à 16,5 milliards d’euros. La rentabilité ? Elle reste à 15% du chiffre d’affaires, une des meilleures performances de l’industrie. Le carnet de commandes ? Il dépasse les 14.000 moteurs, dont un peu moins de 13.000 Leap, le bestseller du tandem GE-Safran qui équipe les A320neo, 737 MAX et le C919 chinois. « Nous sommes quasiment à 60% de part de marché sur l’A320neo« , relève Philippe Petitcolin, directeur général du groupe. A 14 millions de dollars le moteur, le carnet de commandes du Leap a de quoi faire rêver plus d’un directeur financier : il dépasse les 180 milliards de dollars, à se partager à parts égales entre Safran et GE… Et ce chiffre n’intègre pas les très lucratives activités d’après-vente, qui pourraient doubler ou tripler la somme. Si le plan de vol est clair, le groupe français aurait pourtant tort de se relâcher, vu les défis sur son chemin en 2018. Revue de détail.

1 – La montée en puissance du Leap
C’est la priorité des priorités. Après avoir vendu énormément de moteurs, Safran doit désormais prouver qu’il sait les livrer à la cadence promise. Safran et GE avaient assemblé 77 Leap en 2016 et 459 en 2017. Ils vont devoir doubler leur cadence de production cette année, avec 1.100 Leap prévus, avant de passer à 1.800 en 2019 et 2.000 en 2020. Cette montée en puissance, la plus violente de l’histoire de l’aviation commerciale, ne se fait pas sans heurts : le groupe, qui avait été confronté à quelques défauts sur des pièces livrées par un de ses sous-traitants en 2017, affiche de l’ordre de cinq semaines de retard sur ses livraisons de moteurs. Le patron d’Airbus Tom Enders ne s’est pas privé de le rappeler ce matin : « C‘est très bien d‘annoncer un plan d‘action ambitieux pour réduire les coûts de Leap. Mais il est encore plus important et urgent que Safran et GE rattrapent leurs retards de livraisons et améliorent la qualité« , assénait le président exécutif de l’avionneur.

Heureusement, les difficultés de Safran et GE sont sans commune mesure avec celles de leur concurrent américain Pratt & Whitney, dont le moteur GTF a encore connu des ratés en début d’année, clouant onze avions au sol. « Nous espérons être revenus à l’heure, pour les parties qui nous concernent, avant la mi-année« , assure Philippe Petitcolin. Malgré les demandes insistantes d’Airbus et Boeing, qui envisagent une cadence de 70 monocouloirs par mois à l’horizon 2020-2021 (contre 60 prévus en 2019), le DG de Safran se refuse à accélérer encore le rythme de livraison des Leap. « Nous préférons attendre que notre chaîne de fournisseurs soit suffisamment sûre pour tenir ce niveau de cadences« , indique-t-il.

2 – L’intégration de Zodiac Aerospace
Si Safran a désormais les clés de la maison Zodiac, le plus dur reste à faire : mener à bien l’intégration du champion des équipements et sièges d’avions, qui sort à peine d’une grave crise sur ses activités de sièges. Safran avait déjà prévenu que le redressement de la rentabilité de Zodiac, tombée à 4,2% sur l’exercice 2016-2017, prendrait au moins trois ans. Philippe Petitcolin va désormais s’atteler à cette tâche. Le plan de vol est clair : remettre au carré les procédés industriels du groupe, fusionner certains sites (Zodiac en a plus d’une centaine), et faire le ménage dans certaines activités qui ne figurent pas dans le cœur de métier du groupe, comme les toilettes de trains.

La bonne nouvelle, c’est que Zodiac semble être sorti de l’œil du cyclone. Après avoir été exclu de tous les appels d’offres de Boeing suite à ses retards dans les livraisons de sièges, le groupe a été à nouveau autorisé cette semaine à présenter des offres au géant américain. A l’issue de son intégration dans Safran, le groupe fusionné atteindra 21,2 milliards d’euros de chiffre d’affaires et 90.000 salariés, ce qui le placera au troisième rang mondial des groupes aéronautiques (hors avionneurs), derrière UTC et GE Aviation.

3 – Le redressement du Silvercrest
C’est le caillou dans la chaussure de Safran. Un caillou discret, mais douloureux : le moteur Silvercrest, destiné à faire entrer le groupe sur le segment des réacteurs pour avions d’affaires, n’en finit pas de donner des maux de tête au groupe. Courroucé des retards et problèmes techniques à répétition du moteur, Dassault Aviation, premier client du Silvercrest avec son Falcon 5X, a carrément résilié son contrat avec Safran, et annulé son programme de jet d’affaires en décembre dernier. Il annoncera le 28 février un nouveau projet d’avion, motorisé par le concurrent américain Pratt & Whitney. Dassault a également ouvert des négociations avec Safran pour obtenir des pénalités financières. Interrogé, Philippe Petitcolin s’est refusé à donner des précisions sur ce sujet sensible : le groupe Safran avait déjà dû passer une provision de 654 millions d’euros sur l’exercice 2015, soit l’intégralité de son investissement sur le programme.

Lâché par son partenaire de lancement, Safran va donc devoir cravacher pour conserver son unique autre client, l’américain Cessna. Ce dernier a choisi le Silvercrest pour son futur jet d’affaires Citation Hemisphere. « Nous travaillons pour calibrer au mieux notre moteur pour l’avion de Cessna« , indique Philippe Petitcolin. Safran va notamment devoir résoudre les problèmes constatés sur le compresseur haute pression, la partie la plus technologique du moteur. Le patron de Textron, la maison-mère de Cessna, indiquait en janvier dernier attendre de connaître les performances définitives du Silvercrest pour confirmer son programme Hemisphere.

4 – Un nouveau moteur pour Boeing ?
Nom de code : NMA, pour New Mid-market Airplane. Le projet de nouvel appareil envisagé par Boeing pour 2025, un avion de 200 à 270 sièges qui s’insérerait entre le 737 MAX et le long-courrier 787, intéresse au plus haut point Safran. Si l’avionneur américain lance officiellement cet appareil, déjà baptisé Boeing 797 par certains, le groupe français se dit prêt à proposer un moteur dans la cadre de son alliance avec l’américain GE. « Vu les délais, nous partirions sur l’architecture du moteur Leap, en y apportant toutes les améliorations technologiques développée depuis son lancement en 2011« , indique Philippe Petitcolin.

Le moteur proposé serait plus gros et plus puissant que le Leap (40 à 45.000 livres de poussée contre 30-35.000 au Leap), mais il pourrait être assemblé dans l’usine actuelle de Villaroche, près de Melun, assure le DG de Safran. Encore faudra-t-il que Boeing lance le programme, ce qu’il tarde à faire, et que le duo Safran-GE soit sélectionné. Si le NMA voit le jour, le tandem devrait faire face à la concurrence du britannique Rolls-Royce et de l’américain PW. Il pourra quand même s’appuyer sur une vraie relation de confiance avec Boeing, dont CFM motorise la totalité des 737 et 737 MAX.

5 – Confirmer le redressement de la branche défense
Les activités militaires de Safran rebondissent enfin. Après des années de baisse, le chiffre d’affaires de la branche défense est reparti à la hausse en 2017, à 1,34 milliard de dollars (+8,6%). Les prises de commandes (1,4 milliard d’euros) sont restées supérieures aux livraisons. Et comme annoncé, la division voit sa marge augmenter d’un point par an, atteignant 7,2% du chiffre d’affaires en 2017. L’objectif est désormais de confirmer ce retour en grâce. Safran semble avoir les armes pour y parvenir. Le groupe va bénéficier des commandes export du Rafale : il produit à la fois les moteurs M88, les systèmes de navigation inertielles (qui permettent à l’avion de connaître sa position sans recours au GPS), des éléments de cockpit, mais aussi les armements guidés air-sol AASM, commandés par la France, l’Egypte et le Qatar.

Safran prépare également les premières livraisons du drone tactique Patroller à l’armée de terre, prévues en 2019. Il fournit les viseurs et systèmes de navigation des futurs blindés Griffon et Jaguar du programme Scorpion, l’énorme projet de renouvellement des blindés de l’armée de terre. Il est enfin très bien placé sur le segment des jumelles multifonctions, qui permettent d’identifier des cibles jour et nuit et par tout temps. La filiale Safran Electronics & Defence, ex-Sagem, a même obtenu un contrat de 304,5 millions de dollars avec l’US Army en 2017.



Les cinq défis que Safran doit relever en 2018
Olivier James – L’Usine Nouvelle – 27/02/2018

1 – Livrer le Leap en temps et en heure
2 – Parvenir à redresser Zodiac
3 – Relancer les ventes du Silvercrest
4 – Contrer les avionneurs qui réinternalisent des équipements
5 – Faire monter une nouvelle génération de dirigeants

Le groupe d’aéronautique et de défense Safran affiche de solides résultats financiers. Mais il va faire face en 2018 à des défis industriels importants.

Safran a déclaré mardi qu’il tablait sur une croissance de 7% à 10% de son résultat opérationnel cette année, après des chiffres 2017 meilleurs que prévu, la vigueur de l’activité d’équipements aéronautiques, comme les trains d’atterrissage et les nacelles, permettant de compenser la diminution prévue de la contribution des moteurs aux résultats. /Photo prise le 21 février 2018/REUTERS/Edgard Garrido
« En 2017, nous avons dépassé nos objectifs dans tous les domaines: financiers, opérationnels et stratégiques. » Philippe Petitcolin affiche sa satisfaction. Le patron de Safran a présenté mardi 27 février des résultats flatteurs pour l’année 2017. L’équipementier français profite à plein du dynamisme du secteur aéronautique : il enregistre un chiffre d’affaires en hausse de 4,7% à 16,52 milliards d’euros, un bénéfice opérationnel en augmentation de 2,7% à 2,47 milliards d’euros et un bénéfice net de 2,62 milliards d’euros qui explose de 45% en raison notamment de la cession des activités de sécurité (ex Morpho). Derrière ces chiffres, le groupe va devoir relever des défis industriels de taille en 2018.

1 – Livrer le Leap en temps et en heure
C’est l’objectif numéro un pour Safran: respecter le calendrier de livraisons du Leap, ce moteur produit avec son partenaire américain General Electric qui équipe les monocouloirs remotorisés des avionneurs, à savoir 59% des Airbus 320neo et tous les Boeing 737MAX. Fin 2017, Safran cumulait 13 728 commandes de Leap. Avec son prédécesseur, le CFM 56, ils représentent de loin la vache à lait de Safran. Or le groupe doit assurer à la fois une montée en cadence très forte du Leap et absorber le retard pris dans la livraison de certains de ces moteurs, tout en diminuant la production du CFM 56 arrivé en fin de carrière.

En 2017, Safran a livré 459 moteurs Leap, contre 77 en 2016, ainsi que 1 444 CFM 56. Soit un total de 1 903 moteurs, contre 1 770 livrés en 2016. Quant aux retards de livraisons du Leap qui ont pesé sur les livraisons d’Airbus l’an dernier, le dirigeant pense parvenir à les résorber dans le courant de cette année. « Le retard est de l’ordre de quatre à cinq semaines, a précisé Philippe Petitcolin. Nous n’avons malheureusement pas réussi aujourd’hui à l’éradiquer totalement. Il est apparu début 2017 et provient de problèmes de qualité au niveau de disque de turbine basse pression sur un lot. […] Nous traînons depuis ce retard« .

Des propos qui visent à rassurer les dirigeants d’Airbus, qui le jour même, ont fait savoir leur agacement. Safran prévoit de doubler cette année la production du Leap, soit environ 1 100 moteurs, pour atteindre à l’horizon 2020 une production annuelle de 2 000 Leap. Mais le groupe va devoir attendre encore un peu avant d’en goûter pleinement les fruits : la transition avec le CFM 56 a coûté 342 millions d’euros en 2017 et devrait s’élever entre 150 et 200 millions d’euros en 2018. Les dirigeants estiment que le programme dégagera des marges d’ici la fin de la décennie.

2 – Parvenir à redresser Zodiac
L’acquisition de l’équipementier Zodiac, lancée en janvier 2017, est en train de prendre corps. Alors que Safran détient aujourd’hui environ 88% du capital de Zodiac, le rachat devrait se finaliser début mars. Un nouveau champion français dont le chiffre d’affaires sera supérieur à 21 milliards d’euros. Ce qui formera de facto le numéro trois mondial de l’aéronautique, hors constructeur, derrière UTC et General Electric. Et même le numéro deux mondial des équipementiers, toujours derrière UTC, mais devant Honeywell, l’ensemble Rockwell-BAE et Spirit.

Reste que Safran va devoir infliger à Zodiac un remède de cheval pour assurer son redressement industriel. L’équipementier a souffert plusieurs années de défaillances qui ont conduit à d’importants retards de livraisons, touchant notamment l’A350. Si Yann Delabrière, ex patron de Faurecia, a assuré l’interim jusqu’à ce mois de février après le départ d’Olivier Zarrouati au printemps 2017, le patron de Safran sait bien qu’il reste encore beaucoup à faire pour aligner les pratiques industrielles de Zodiac sur celles de Safran.

Déjà, l’effet Safran joue en faveur de Zodiac qui bénéficie de l’aura du motoriste. « Hier, nous avons signé avec Boeing un document qui permet dorénavant à Zodiac de pouvoir être consulté sur l’ensemble de ses produits« , s’est félicité Philippe Petitcolin. Mais le dirigeant a tenu à préciser qu’il ne fallait pas s’attendre à ce qu’en quelques mois Zodiac atteigne le niveau de rentabilité de Safran. Il va falloir attendre pour connaître les détails du plan de Safran, qui devrait comprendre notamment une rationalisation des sites, aux Etats-Unis, mais peut-être aussi en Europe.

3 – Relancer les ventes du Silvercrest
La décision couperet n’a pas été facile à digérer. En décembre dernier, Dassault Aviation a décidé d’arrêter la collaboration avec Safran dans le cadre du développement du Falcon 5X. Le motoriste devait fournir le Silvercrest pour cet avion d’affaires lancé en 2013. Mais la série de difficultés rencontrées par Safran, le forçant à décaler la livraison du moteur, repoussait la mise en service au-delà de 2020, soit plus de trois ans de retard.

« Le problème a tourné autour de l’adaptation du compresseur haute pression qui ne remplissait pas totalement l’enveloppe de vol par Dassault en termes de performances« , a précisé Philippe Petitcolin. Un échec qui pourrait coûter cher au groupe alors que le développement d’un moteur dans l’aéronautique nécessite un budget compris entre 1 et 2 milliards d’euros.

L’enjeu pour Safran : redynamiser le programme Silvercrest, alors que Cessna avec son programme Hémisphère demeure l’unique client de ce moteur. « J’espère bien en avoir d’autres dans les mois et les années qui viennent« , a admis Philippe Petitcolin. D’ici là, Safran s’efforce d’adapter son moteur au plus près des besoins de Cessna… « que nous estimons moins sévères que ceux de Dassault« , a confié Philippe Petitcolin.

4 – Contrer les avionneurs qui réinternalisent des équipements
Les avionneurs ont sonné le tocsin : après des années d’externalisation, il faut réinternaliser les équipements. Avec en ligne de mire les marges confortables associées, tirées notamment par les services, alors que les avionneurs enragent de voir leur rentabilité en deçà de celles de leurs principaux fournisseurs. Le patron de Safran a bien à l’esprit que les rapports avec les avionneurs s’apparentent de plus en plus à un bras de fer et devrait cette année encore se tendre davantage.

Alors qu’Airbus a décidé l’an dernier de rapatrier dans son giron les nacelles fabriquées par UTC du moteur de Pratt&Whitney destiné à l’A320neo, Safran vient de parer le risque de se voir à son tour mis sur le banc de touche : le motoriste vient de signer avec Airbus un accord sur la pérennisation du contrat de fourniture des nacelles de l’A320neo, alors que certaines équipes internes chez Airbus ont jusqu’au bout milité pour une réinternalisation de ces équipements.

Impossible de connaître la durée de ce contrat qui conforte l’activité de Safran Nacelles et de son site au Havre. Mais Philippe Petitcolin évoque « au moins une dizaine d’années« . Mais la partie n’est pas finie pour le patron. Si Boeing semble s’engager dans une voie radicale en la matière, en multipliant les initiatives touchant notamment à l’avionique et aux sièges d’avions avec Adient, Airbus pourrait aussi tenter de reprendre la main sur d’autres équipements comme les trains d’atterrissage. Pour Safran, il va falloir à la fois pérenniser son modèle économique tout en acceptant de faire des concessions.

5 – Faire monter une nouvelle génération de dirigeants
Le cas d’Airbus est en quelque sorte l’exemple à éviter. Chez l’avionneur, toute une génération de dirigeants est en passe de partir : de Fabrice Brégier, le patron de la branche commerciale, à John Leahy, le directeur des ventes, en passant par les directeurs des programmes, industriel et de l’ingénierie. Mais en raison notamment des affaires de corruption et de la volonté de faire table rase du passé, les remplaçants sont pour beaucoup recrutés à l’extérieur. C’est le cas dernièrement d’Eric Shulz, le nouveau directeur des ventes venu de Rolls-Royce, et de Bruno Even, ancien patron de Safran Helicopter Engines qui prend la direction d’Airbus Helicopters.

Pas de quoi motiver les troupes… Chez Safran, on mise plutôt sur un renouvellement de générations assuré par de la promotion interne. En quelques jours, la groupe a propulsé à la tête de quatre de ses divisions des responsables venus de la maison. Le jour même de la présentation des résultats était nommé Franck Saudo : le directeur support et services de Safran Helicopter Engines devient président de cette branche spécialisée dans les moteurs pour hélicoptères.

Mi-février, d’autres nominations avaient été annoncées. Eric Valentin devient président de Safran Transmission Systems, Cédric Goubet prend la tête de Safran Nacelles et Jean-Paul Alary a été nommé président de Safran Landing Systems. Un changement opérationnel d’autant plus stratégique que la digitalisation de l’industrie et les profonds changements en cours dans le secteur aéronautique – réinternalisation, nouveaux concurrents, phénomènes de consolidation, développement des services… – amènent à devoir définir de nouveaux caps. Le sang neuf peut y contribuer.