Zodiac sur les rails ?


« Il serait présomptueux de dire que Zodiac est sur les rails », reconnaît le patron de Safran
Propos recueillis par Pascal Gateaud et Olivier James
L’Usine Nouvelle – le 13/04/2018

Exclusif Dans un entretien donné à L’Usine Nouvelle, le patron de Safran, Philippe Petitcolin, détaille sa stratégie pour redresser Zodiac que le groupe vient juste d’acquérir. Quant aux relations plus musclées avec les avionneurs, elles vont obliger Safran à innover encore davantage.

Année historique pour Safran. Avec l’acquisition effective de Zodiac un peu plus d’un an après son lancement, Safran devient l’un des géants du secteur : le troisième acteur mondial, hors avionneurs, avec 21 milliards d’euros de chiffre d’affaires, et le numéro deux mondial des équipementiers, derrière le géant américain UTC. Une course à la taille qui n’est pas une fin en soi, alors que Safran va devoir relever de nombreux défis : assurer le redressement industriel de Zodiac, accélérer les livraisons du moteur Leap, contrer l’offensive des avionneurs qui comptent réinternaliser certains équipements, maintenir à flot le moteur Silvercrest dédié à l’aviation d’affaires… Dans un entretien accordé à L’Usine Nouvelle, Philippe Petitcolin, directeur général de Safran, détaille les grands enjeux pour l’avenir du groupe.

L’Usine Nouvelle – Où en êtes-vous de l’acquisition de Zodiac ?.
Philippe Petitcolin – L’acquisition est finalisée. Nous avons pris le contrôle de l’entreprise le 13 février, puis nous avons réussi à passer le cap de détention de 95 % du capital. Ce qui a nous a permis de retirer Zodiac de la cote. Nous sommes aujourd’hui dans la phase d’intégration. Les synergies que nous visons s’établissent à un minimum de 200 millions d’euros par an, comme nous l’avions déjà annoncé. Nous restons focalisés sur cet objectif réaliste à horizon de trois ans.

Comment comptez-vous y parvenir ?
Les achats hors production représentent à eux seuls plus de 90 millions d’euros sur les 200. Zodiac achète pour plus d’un milliard d’euros par an. L’effet de levier avec Safran permet de viser une réduction comprise entre 8 et 10 % sur ces achats. Nous avions défini des objectifs très conservateurs dans le domaine des achats de production, qui représentent 1,9 milliard d’euros pour Zodiac, et sur lesquels nous visons 1 % de baisse, soit 19 millions d’euros. C’est un objectif prudent qui s’explique par le réseau très vaste de fournisseurs de l’équipementier, entre 6 000 et 7 000, ce qui n’offre pas un effet levier très important. En outre, très peu de fournisseurs sont communs entre Safran et Zodiac. Pour le reste, cela concerne quelques domaines redondants dans la R&T, la fusion des deux sièges sociaux et la réduction du nombre de sites chez Zodiac. Le groupe Zodiac compte 120 sites aujourd’hui pour 32 000 personnes. Il y aura de la consolidation à réaliser, soit avec des sites Zodiac proches, soit avec des sites Safran.

La consolidation concernera-t-elle aussi bien les Etats-Unis que l’Europe ?
Elle concerne avant tout les Etats-Unis, mais également l’Europe dans une moindre mesure. Le plus grand potentiel d’économies se trouve aujourd’hui aux Etats-Unis.

Le redressement industriel de Zodiac est-il enfin sur les rails ?
Il est trop tôt pour se prononcer. Nous sommes dans des cycles longs, les développements de produits s’effectuent en trois ou quatre ans. Il serait présomptueux de dire que l’entreprise est sur les rails. Nous faisons tout pour l’amener à un niveau de compétitivité digne de son statut, mais nous n’y sommes pas encore.

Pourquoi ce redressement prend-t-il autant de temps à se concrétiser, alors que les problèmes sont apparus il y a déjà trois ans ?
Lorsque la performance d’une entreprise entre dans une spirale négative, il est difficile de l’arrêter, parce qu’il n’y a pas qu’un seul facteur. On croit au début trouver la solution, on change telle ou telle personne, on fait appel à des consultants et au final, ça ne marche pas. Dans nos métiers, les causes de tels problèmes sont très profondes. Il faut vraiment remettre l’ensemble des bases à niveau avant de pouvoir en tirer de l’amélioration et restaurer les profits. Je ne crois pas au coup de baguette magique d’une simple nomination. Cela doit venir de l’ensemble du personnel qui doit s’approprier de nouvelles méthodes. Il faut que les salariés comprennent, acceptent le diagnostic et travaillent à l’amélioration.

Quelles seront les premières étapes de votre prise de contrôle ?
Les problèmes de Zodiac se concentrent dans les activités d’intérieur d’avions, la cabine et les sièges. Les autres activités fonctionnent bien, avec environ 15 % de rentabilité. Pour les activités défaillantes, tout part de l’engineering. Il n’a pas été suffisamment structuré chez Zodiac. Chez Safran, chaque business correspond à un programme d’un avionneur. Ce n’est pas le cas des équipements intérieurs, pour lesquels un business correspond à un projet. Il faut mener en parallèle des dizaines de projets pour telle ou telle compagnie aérienne, avec des durées variant de 18 à 36 mois. Les compagnies aériennes commandent de nouvelles cabines et de nouveaux sièges pour leurs avions neufs et en profitent pour moderniser leurs avions existants. C’est le cas de United Airlines qui vient de lancer une nouvelle cabine pour ses 787 et qui modernise en même temps ses 777. Quand un projet s’achève, un autre commence. Il faut mener en parallèle entre 20 et 40 projets. La phase d’engineering est clé dans la performance globale d’autant que les compagnies aériennes exigent des équipements de plus en plus personnalisés pour se différencier de la concurrence. Chez Zodiac, pendant un certain temps, on a sous-estimé cette phase.

Vous allez faire différemment ?
Nous allons essayer d’imposer des règles beaucoup plus strictes de passages de jalons par exemple. Dans la phase d’engineering, au niveau des sièges, il n’y avait pas d’établissement de liste d’approvisionnements. C’était seulement lors de la phase d’industrialisation que l’on se demandait quel fournisseur livrerait telle ou telle pièce. Ce qui ne permettait pas de connaître le coût d’une pièce, ni d’ailleurs sa faisabilité et le délai pour l’obtenir. Ainsi, nous venons d’imposer que cette phase d’engineering démarre par la définition d’une liste d’approvisionnements, même si celle-ci n’est pas définitive.

Ce rapprochement va-t-il apporter de la valeur en France ?
Là encore, il est trop tôt pour le dire. Zodiac est relativement peu implanté en France, le groupe n’y emploie que 7 000 personnes sur un effectif total de 32 000 salariés. Ce qui n’est pas le cas de Safran, avec plus de 36 000 salariés dans l’Hexagone sur un total de 58 000. Zodiac est essentiellement nord-américain, avec 50 % de ses effectifs aux Etats-Unis, au Mexique et au Canada.

Safran a donné l’impression, ces derniers mois, de se concentrer sur le moteur Leap, au détriment de l’avion plus électrique…
C’est une perception ! Le moteur Leap est notre produit de référence pour le court et moyen terme de Safran. A-t-on pour autant moins travaillé sur l’avion plus électrique ? Non, au contraire. Nous augmentons depuis deux ans les dépenses dans la Recherche & Technologie, qui se situe en amont du développement des produits : nous sommes passés de 350 millions d’euros en 2016 à 420 millions d’euros cette année. Mon ambition est d’atteindre 500 millions d’euros en 2020. Et l’avion plus électrique est au cœur de cette R&T. Notre futur passe par l’innovation.

Où en êtes-vous de la montée en puissance du Leap?
Nous sommes en retard, ce n’est pas un scoop. Nous avons six semaines de retard par rapport à l’échéancier de nos clients, Airbus et Boeing. En revanche, nous n’avons pas de problèmes techniques à résoudre pour livrer nos moteurs. Notre retard est dû à la tension de notre chaîne d’approvisionnement qui éprouve quelques difficultés à tenir ses engagements. Nous livrons de plus en plus de moteurs, mais la vitesse à laquelle nous continuons à augmenter nos livraisons est inférieure à ce que demandent nos clients. Je rappelle en outre que nous livrons aujourd’hui beaucoup plus de CFM56 que ceux prévus initialement.

Combien livrez-vous de moteurs par mois?
La production est suivie à un rythme hebdomadaire. Aujourd’hui, nous livrons en moyenne chez Airbus et Boeing une douzaine de moteurs Leap par semaine. En fin d’année, les cadences seront très supérieures, avec un objectif de 2 000 moteurs livrés en 2020.

Au-delà de cette date, quels sont les scénarios que les avionneurs vous demandent d’envisager?
On parle de 70 ou 75 avions par mois à l’horizon 2020.

Ce sur quoi vous ne vous êtes pas encore engagé…
Ce n’est pas de la résistance pour montrer que l’on existe. Nous gérons aujourd’hui nos contraintes et faisons des efforts au quotidien pour respecter les cadences sur lesquelles nous nous sommes engagés. Nous aurons une meilleure connaissance de la résistance de notre chaîne d’approvisionnement à la fin de cette année. A ce moment-là, nous serons quasiment au niveau de la production moyenne de l’année 2019, date à laquelle nous sommes censés livrer 1 800 moteurs en année pleine. Si nous tenons notre objectif en 2018, je maintiens que nous pourrons plus facilement nous engager sur la résistance de notre chaîne d’approvisionnement et sur sa capacité à atteindre une cadence de 70 ou 75 avions par mois à l’horizon 2021-2022.

Comment expliquer de telles difficultés dans la chaîne d’approvisionnement?
Deux facteurs nous différencient du reste des fournisseurs. L’A320neo et le 737 MAX ont très peu changé en dehors de leurs moteurs. Les chaînes d’approvisionnements étaient déjà totalement stabilisées sur des productions de 40 ou 50 avions par mois. Quand vous êtes à ce niveau depuis des années et qu’il faut passer à 60 ou 70, ça limite les problèmes. Nous partons de notre côté sur un produit complètement nouveau, le moteur Leap. Avec des fournisseurs accaparés par la production du moteur précédent, le CFM56, qui doivent en même temps monter à une vitesse très importante sur le Leap. Cet exercice ne s’est jamais fait dans l’histoire de l’aéronautique. Nous avons encore produit 1 700 CFM56 en 2016, 1 400 en 2017 et nous en prévoyons 1 000 cette année. Or 80 % de notre chaîne d’approvisionnement est identique pour ces deux moteurs. Il est vrai que certaines choses ne se déroulent pas comme nous l’avions imaginé. Et en particulier concernant la matière première. Tous les motoristes s’adressent aux mêmes forgerons et aux mêmes fondeurs, or leurs capacités ne sont pas infinies.

Quand un concurrent chinois pourrait-il vous faire concurrence?
La société AECC a été créée fin 2016, et emploie plus de 100 000 personnes. C’est potentiellement un grand concurrent. Je ne voudrais pas faire preuve d’arrogance, mais je ne pense pas qu’avant 15 ans nous puissions avoir une concurrence frontale avec une source chinoise dans les moteurs d’avions commerciaux.

Diriez-vous que le dialogue est devenu plus rugueux ces derniers mois avec les avionneurs, suite aux opérations de consolidation chez les équipementiers?
Je parlerais plutôt d’un dialogue plus mature. Lorsque nous avons décidé de racheter Zodiac, nous avons reçu des avis de nos clients, positifs car notre expertise permettrait de ramener Zodiac à un niveau de performance plus acceptable même s’ils n’appréciaient pas toujours de voir des fournisseurs devenir peut-être trop incontournables dans leurs chaînes d’approvisionnements. Aujourd’hui, nous entretenons des relations tout à fait normales avec Airbus, Boeing, Embraer ou encore Bombardier.

Mais les équipes Airbus ne cachent pas leur insatisfaction à ce que vous soyez deux fois plus rentable. Il y a la volonté chez l’avionneur de rééquilibrer la relation. Comment pouvez-vous contrer cette tendance?
Par l’innovation. Si Safran n’innove pas, nous n’aurons plus aucun avantage par rapport aux avionneurs qui souhaitent réintégrer des équipements ou à des sociétés plus petites. Reste que si l’on compare nos modèles économiques, ils sont très différents. Notre activité de services est par définition plus importante que la partie structurelle d’un avion. Dès lors que l’on prend les risques en payant les frais de développement et que l’on vend aux avionneurs à des prix extrêmement bas, notre business se fait dans les activités de services. C’est là que nous dégageons les marges que vous évoquez. Nous ne prenons pas de l’argent contre nos clients. Nous essayons de développer notre modèle qui intègre une part de services importante.

Comment êtes-vous parvenus à conserver la production des nacelles du Leap qu’Airbus a envisagé un temps de réinternaliser?
Nous avons fait un effort commercial, bien entendu. Notre relation est particulière avec Airbus sur les nacelles, car je vous rappelle que dans les années 90, nous avions à leur demande créé une joint-venture avec eux, dénommée Aircelle.

Vous attendez-vous à devoir vous battre sur certains équipements?
Bien sûr. Je me dois d’être le plus compétitif possible. Nous sommes le troisième acteur mondial, hors avionneurs, avec 21 milliards d’euros de chiffre d’affaires et plus de 90 000 personnes. On doit innover pour être sûrs d’être les meilleurs. Si ce n’est pas le cas, en termes de coûts de production, de services et d’innovations, à terme, nous sommes à risque. Ce qui compte, c’est de ne pas perdre de parts de marché.

Quels enseignements tirez-vous de l’échec du Silvercrest avec Dassault Aviation, ce moteur dédié à l’aviation d’affaires?
Ce n’est pas agréable. Mais je ne peux pas encore répondre à votre question, et ce n’est pas pour me défiler. J’espère que le produit sur lequel nous nous sommes engagés était fabricable, je n’ai pas encore la réponse à cette question. Quand je suis arrivé en 2015 à la tête de Safran, ce programme avait déjà du retard, que nous avons essayé de rattraper. Mais je vous rappelle que le programme continue, Cessna est toujours client de ce moteur.

Où en sont vos différentes initiatives touchant à l’innovation, tels que Safran Analytics, le fonds dédié aux start-up, le fablab dédié aux services?
Regardez le green taxiing, ça n’existait pas. Nous sommes en train de définir un produit qui va permettre d’économiser à peu près 5 % de carburant sur des trajets d’une heure. J’espère que l’on va trouver d’autres produits innovants pour rendre le transport aérien encore plus compétitif et respectueux de l’environnement. On cherche entres autres à connaître l’état de l’avion pour mettre en place de la maintenance préventive, à hybrider nos moteurs. On se demande si les trains d’atterrissage, très lourds et très chers, peuvent être remplacés. On essaie de se projeter dans le long et le très long terme. Nous sommes aussi dans les projets de taxis volants. Cela nous intéresse, même si ces ruptures ne changeront pas totalement le visage de Safran dans les 10-15 ans à venir.